只賣當天制作好的食材，銷售后剩余都捐給慈善機構，這讓外界對它的“社會責任感”評分非常高。而公司內(nèi)部的人員流動率只有60%，一般的快餐行業(yè)卻能達到300%到400%，也和品牌清晰的晉升獎勵制度有關。公司每周都會各派一名“神秘顧客”觀光各個分店，考察雇員，進行分店排名，結果和員工獎金福利直接掛鉤。所以PretAManger“熱情的服務”也是人們在點評軟件Yelp以及社交媒體上常提及的詞。

　　其實在2001年，創(chuàng)始人就已經(jīng)考慮過上市。當時PretAManger已經(jīng)有超過100家分店，在紐約的第一家門店也已經(jīng)開業(yè)了一年。當時快餐巨頭麥當勞購入了其33%的股份，PretAManger也把他們之后在美國以及亞洲的海外擴張計劃都寄托在了這個國際品牌的身上。

　　相比而言，由于文化上的相近性，PretAManger2002年進入香港則要順利得多。這也是它進入亞洲市場的第一站，亞太區(qū)的商務總監(jiān)曾談過餐廳的核心競爭力，“30%的食材都是直接從英國總部運來的，這點其他競爭對手很難效仿�！辈贿^它在香港的門店數(shù)量稱不上多，目前有20家，都集中在中心商務區(qū)。

　　但PretAManger在亞洲的另一個市場——日本就遭遇了“滑鐵盧”，在開業(yè)18個月之后，14家位于東京的分店全部關閉。日本麥當勞也宣布要退出合作，表示要把他們的資源和精力都放在自己的漢堡業(yè)務上。這下本來野心勃勃要在2004年底之前把日本分店數(shù)量開到80家的“雄圖壯志”也打了水漂。

　　最初以為日本有西式快餐消費基礎，當?shù)叵矚g外國品牌的白領們在看到來自英國的PretAManger之后會把貨架上的黑麥玉米卷或者是裹著三文魚以及芝麻菜的薄餅席卷一空，結果才發(fā)現(xiàn)光是價格，公司在日本的餐飲市場上就沒什么優(yōu)勢。

　　有分析師表示，日本的午餐食物種類多樣并且都比較便宜，連精品壽司也是普通人能承受的價格，比一般便利店的三明治要貴一倍的PretAManger不得不被歸入了“奢侈食品”一類。

　　海外市場的多變性比PretAManger想象得要大得多，另外一家更短命的分店在新加坡的一處商務用辦公樓里，在經(jīng)營了一年之后于2007年關閉。相關報道分析稱，這是因為對市場的把握不準確，當時有機食物在新加坡人看來還是一個很陌生的概念。

　　亞洲幾個市場的接連失敗為2008年麥當勞將所持股份拋售給私募股權投資商BridgepointCapital做了一個鋪墊，這個變動讓PretAManger又錯過了金融危機前第二次準備上市的機會，不過卻讓這個英國品牌進行海外擴張的愿望得以真正實現(xiàn)。